Nekaj časa je bil odgovor v razvoju novih tehnologij. Inženirji so razvijali nove tehnologije, ki so prinašale nekaj novega in uporabnega (vsaj v očeh tistih, ki so jih izumili), njihova podjetja pa so jih uspešno oglaševala ter prodajala. Vendar tehnologije niso več dovolj. Za primer lahko pogledamo različne elektronske aparate, ki imajo na voljo različne dodatke, ki pa jih končni uporabniki večinoma tako ali tako ne uporabljajo, medtem ko poznamo resnično uspešne proizvode, kot je iPod, ki je s svojim dizajnom prinesel nove standarde. Njegov dizajn poenostavlja uporabljeno tehnologijo, uporabniki pa so z njim dobili proizvod, ki je pomemben, ki pritegne in je preprost za uporabo. Prav iPod spodbuja razmišljanje, da so uspešni proizvodi in storitve rezultat skupnih naporov marketinga, raziskav in razvoja, dizajna ter mnogih drugih disciplin. Dizajn je sam po sebi povezan s sposobnostjo podjetja, da doseže svoje podjetniške cilje in svoje poslanstvo. Pravilno uporabljen dizajn lahko postane strateški vir, s katerim je mogoče ustaviti inovativne potrošniške izkušnje, ki krepijo globalno vrednost znamke. Kljub temu pa dizajn ostaja premalo uporabljeno in razumljeno orodje med vsemi najpomembnejšimi viri, s katerimi je mogoče doseči inovativnost.

 

Kaj sploh je dizajn

Najbolje, da začnemo pri osnovah in si odgovorimo na vprašanje, kaj dizajn sploh je. Dizajn je razvojni proces, ki poenostavlja kompleksnost in dosega uspeh s sodelovanjem, ter je usmerjen na uporabnika. Na uporabnika je usmerjen predvsem zato, ker vključuje raziskave o tem, kaj uporabniki sploh želijo, in zato, ker je plod opazovanja uporabnikov ter oblikovanja novih zamisli, ki bodo izboljšale njihova življenja in omogočale prijetne izkušnje. Dizajn prav tako temelji na izdelovanju prototipov, tako dvo- kakor tridimenzionalnih, saj vključuje njihovo nenehno izdelovanje in izboljševanje, s čimer uresničijo zamisli, identificirajo se morebitne težave in predlagajo nove rešitve. Kljub temu da je pred oblikovalci neobdelan in nezrel model, ne more priti do napačnih razlag. Prototipi so pomemben del razvojnega procesa, ki priskrbijo orodje za raziskovanje in nadaljnji razvoj posamezne zamisli. Temu bi lahko rekli boljši del celotnega procesa, slabši del pa je ta, da je celoten proces navadno povsem zmeden, neurejen in nepredvidljiv. Učbeniki poslovnih šol pišejo o točno določenih procesih za razvoj proizvodov, a tisti najuspešnejši niso rezultat standardiziranih procesov, temveč so vedno nekako drugačni. Čeprav je dizajn proces, ga poganja predvsem njegova kompleksnost in navadno ni usmerjen linearno. Res pa je, da je ta proces celotno kompleksnost zmožen pretvoriti v nekaj razumljivega in po navadi tudi občudovanja vrednega. Temu pravimo tudi razmišljanje z desnim delom možganov. Živimo v svetu, kjer pretežno prevladuje razmišljanje z levim delom – inženirsko usmerjen poslovni svet. Prav to pojasnjuje, zakaj je dizajn še vedno premalo razumljeno orodje. Velika stopnja kompleksnosti in kaosa onemogoča delovanje večine menedžerjev, dizajnerji pa se ob tem počutijo kot riba v vodi in so najbolj stimulirani – prav to daje zagon njihovemu načinu razmišljanja. Dizajnerji navadno nimajo nikoli dovolj informacij, želijo vedno biti vključeni v pogovore, vedno iščejo nove možnosti in priložnosti, ki jih pozneje kombinirajo predvsem na nepričakovane načine. Prav gotovo najpomembnejši prispevek dizajna je poenostavljanje kompleksnosti. Dizajn prav gotovo uspeva tudi zaradi svoje zmožnosti po sodelovanju. Prav vložki različnih strok so kritični dejavnik pri ustvarjanju odličnih proizvodov in storitev. Dizajn uporabi te vložke in jih prenese v skupni jezik, ki prinese skupno razumevanje različnih strok. S tem se razvojni proces odvija veliko hitreje in veliko bolj uspešno.

 

Kaj dizajn prav gotovo ni

Če želimo pravilno razumeti, kaj je dizajn, moramo ugotoviti tudi, kaj ni. Dizajn ni umetnost, ni estetika in ni inženirstvo. Ni delo samo ene osebe in ni odgovor na vse težave. Dizajn je uporabna umetnost, ki se uporablja za reševanje nekaterih težav in iskanje novih rešitev. Zakaj dizajn ni estetika? Estetika je eden od mnogih rezultatov uspešnega oblikovalskega procesa, dizajn pa je pot do končnega rezultata. Zakaj dizajn ni inženirstvo? Kljub temu da v veliko podjetjih govorijo, da razumejo dizajn, to ne. Razmišljajo namreč o svoji ekipi inženirjev. Najbolje se razlike med inženirstvom vidijo v programih fakultet, ki izobražujejo strojne inženirje in industrijske dizajnerje. Fakulteti imata povsem različne programe, ki jih obiskujejo zelo različni ljudje. Kot rečeno, dizajn prav tako ni delo enega posameznika, čeprav v mnogih podjetij menijo, da bodo v podjetje pripeljali dizajn, če bo za njih delal kak mednarodno znani dizajner. Na žalost ni vse tako preprosto. Dizajn je proces in ni le okras, ki je lepo videti in ki se ga nadene posameznemu proizvodu. Razumevanje in uporaba dizjanja morata biti del smeri, ki jo podjetje uporablja za opravljanje svojega posla. Podjetje mora dizajn v svoje poslovne procese vključiti zelo različno. In ne, dizajn ni odgovor na vse težave. Uspešen dizajn lahko traja le kot multidisciplinaren in kolaborativen proces, ki lahko pripelje do resnične inovativnosti.

 

Že pred skoraj pol stoletja, v svojih najboljših časih, je predsednik uprave podjetja IBM Thomas Watson ml. izjavil: »Dober dizajn je dober posel.« Kljub temu podjetja po vsem svetu niso kdo ve kako sledila njegovemu zgledu. Preteklo je veliko let, preden si je dizajn uspel pridobiti eno pomembnejših vlog na področju podjetniškega poslovanja. Danes podjetja ustvarjajo proizvode in storitve, ki s svojo privlačnostjo in natančnim delovanjem navdušujejo svoje stranke. Dizajn vedno bolj postaja najpomembnejši motor podjetniških dobičkov. Za uspeh v obdobju nenehne in hitre rasti morajo poslovneži premagati konkurenco, vedno bolj morajo razmišljati kot dizajnerji. Kljub temu pa v poslovnem svetu še vedno ostaja veliko posameznikov, ki želijo, da bi se časovna ura vrnila v čas, ko dizajnerji še niso imeli veliko moči, s katero bi si dovolili svojo ustvarjalnost. Ti dizajn še vedno zavračajo s trditvami, da dizajnerji kljub rezultatom še vedno niso odgovorni za doseganje poslovnih rezultatov, kar je pravzaprav osnovni cilj poslovanja in podjetniškega delovanja. Napetosti med ljudmi, ki razmišljajo po načinu business-as-usual, in temi, ki želijo še bolj uveljaviti business-by-design, seveda niso nič novega. Mnogi poslovneži dizajnerje še vedno obravnavajo kot le stiliste, dizajnerji pa poslovneže velikokrat označujejo za neandertalce, ki so pripravljeni zastaviti kakovost zaradi dobička. Njihovo medsebojno izzivanje temelji predvsem na načinu razmišljanja, ki ga imajo oboji o ustvarjanju nove vrednosti. Poslovneži navadno vidijo rast v nadgradnji že obstoječih dobrodelujočih sistemov, dizajnerji pa večinoma želijo ustvariti nekaj povsem novega, drugačnega, boljšega. Finančnike in inženirje mikajo predvsem zanesljivi procesi, ki zagotavljajo napovedljive in predvidljive rezultate. Posel kot algoritem: merljiv in dokazljiv, povsem po principu starega pregovora o menedžmentu »Kar ni merljivo, ne bo izvedeno!« Podjetja Wal-Mart, Dell in McDonald's so vsa začela s povsem novo in neobičajno zamislijo, a so kljub temu standardizirala prav vsak poslovni vidik in se razcvetela najprej po celotnih Združenih državah Amerike, pozneje pa tudi po vsem svetu, ob tem pa ustvarila milijarde dolarjev vredno premoženje. Povsem drugačen, tehten, utemeljen in prav tako veljaven proces se dogaja na strani dizajnerjev, ki razpolagajo z globokim razumevanjem tako uporabnika kot celotnega konteksta, ki jih velikokrat pripelje do odličnih zamisli, v katere sicer sami verjamejo, a jih ne morejo dokazati. Delajo v nenapovedljivem, vizualnem in eksperimentalnem okolju. Odlični dizajnerji nikoli ne imitirajo uspešnih procesov, vedno težijo k spektakularnim rešitvam. Tako so podjetja, kot so Panasonic, Timberlan ali Bombardier, ki so znana po odličnem dizajnu, vse od svojih začetkov rasla po eksponentni stopnji in se velikokrat zanašala samo na presojo, lastne izkušnje in občutek.

 

Dizajnersko razmišljanje

Tako razmišljanje potrebuje samozaupanje. Preden je John Mackey odprl prvi supermarket s povsem naravno pridelano hrano, nihče ni vedel, ali bo koncept podjetja Whole Foods Market sploh uspel, kaj šele, da bo Mackey postal najuspešnejši prodajalec na drobno v ZDA. Vendar mu je uspelo. Alan Kay, ameriški računalniški strokovnjak, je to slikovito predstavil z naslednjimi besedami: »Najboljši način za napovedovanje prihodnosti je njeno izumljanje.« In prav to počnejo podjetja, ki so usmerjena v dizajn. Podrobno si ogledajo potrebe in želje svojih kupcev, identificirajo njihove vzorce vedenja, požlahtijo zamisli, ki ustrezajo njihovemu vedenju, ter z njimi prodrejo v neznano oz. vsaj v negotovo. Poslovneži naj bi odmislili konkurenco in postali veliko bolj podobni dizajnerjem. Če želi podjetje požeti sadove dizajna, mora storiti nekaj več kot le zaposliti trenutno vročega dizajnerja. Samo sebe mora označiti kot usmerjeno k dizajnu. Podobno so storili v Gorenju, kjer so v preteklem desetletju naredili viden napredek na področju oblikovanja, ki je posledica skrbno načrtovane strategije. Oblikovani dosežki so namreč rezultat premišljenega vlaganja v dizajn. »Smo misleče podjetje in danes lahko rečemo, da že prevzemamo vlogo usmerjevalca oblikovalskih smernic na trgu bele tehnike. Naša vizija je jasna. Želimo postati najbolj izviren, v oblikovanje usmerjen proizvajalec izdelkov za dom na svetu. Naš pogled na gospodinjske aparate je, da le-ti niso samo praktični pomočnik v gospodinjstvu, temveč imajo tudi estetsko funkcijo, so vrhunsko oblikovani element, ki sporočajo, kdo smo,« pravi Franjo Bobinac, predsednik uprave Gorenja, in dodaja: »tako smo v Gorenju začeli razmišljati že več kot pred desetletjem, v ta preobrat smo vložili veliko energije. Investirali smo v nove tehnologije, nove proizvodne linije, kadre, razvoj, marketing, da lahko danes obiramo sadove tega truda. Naši aparati so danes tehnološko napredni, inovativni, prijazni do okolja ter vrhunsko oblikovani.« Največji izziv je v upravljanju kroničnih premetavanj med vrednostnima sistemoma, ki temeljita na tem, kar je utemeljeno, in tem, kar je zanesljivo ter vredno zaupanja. Z usmerjanjem na intuitivno in izkustveno organizacije preizkušajo nove vire konkurenčnih prednosti. Z opazovanjem stvari, ki so na trgu že dokazane in jih je mogoče kopirati, podjetja bolje izrabljajo inovacije, ki so jih pripeljale na trg. Za uspeh na dolgi rok mora podjetje uspevati na obeh ravneh. Združiti mora delovanje klasične organizacije s prototipskimi posebnostmi dizajnerskega oddelka, še posebno na treh ključnih področjih: ocenjevanju prihodnosti, organizaciji dela in urejevanju statusa ter nagrad.

 

Ocenjevanje prihodnosti: dokazati njeno veljavnost ali jo izumiti?

Največja razlika med svetovoma business-as-usual in business-by-design je v tem, kako posamezni strani razmišljata. V tradicionalnih organizacijah prevladujejo induktivne oblike logike (dokazovanje skozi opazovanje stvari, ki resnično delujejo) in deduktivne (sklepanje na podlagi obstoječih principov, ki dokazujejo, da nekaj mora obstajati). Posamezniki v podjetjih po navadi verjamejo, da lahko »dokažejo« prihodnost s sklicevanjem na rigorozne induktivne in deduktivne logične sklepe iz sedanjosti. Obe veji razmišljanja uporabljajo tudi dizajnerji, ki pa se zanašajo še na tretjo: izpeljevalno sklepanje, to je logika, ki temelji na tem, kaj bi lahko bilo oz. kaj bi se lahko zgodilo. Predsednik uprave podjetja Procter & Gamble, pri nas veliko bolj znanega kot P & G, A. G. Lafley, pravi, da razume potrebe po prepletanju vseh treh oblik kreativnega razmišljanja. Kljub temu da njegovo delo velikokrat temelji na trdnih dejstvih in številkah, se velikokrat zanaša tudi na komentarje strank, četudi niso rigorozno zbrani in statistično značilni. Lafley je tako razmišljanje uporabil, ko so se v podjetju odločili preiti s tradicionalnih pralnih praškov na kompaktne, pri čemer moramo omeniti, da je šlo za eno najbolj pomembnih odločitev podjetja P & G v zadnjih petnajstih letih. Odločitev je podjetju odprla trg, vreden več milijard, kljub temu da podatki, ki so bili na voljo, niso bili v prid tej odločitvi. To potrjuje dejstvo, da delovanje izključno na trdih dejstvih ne prinaša vedno dovolj učinkovitih rezultatov. Kot je nekoč izjavil Bernard Arnault, predsednik uprave francoskega podjetja z luksuznimi izdelki LVMH (vključuje znamke, kot so Louis Vuitton, Dona Kran, Moët Henessy, Tag heuer, Givenchy …): »Nikoli ni dovolj, da ima podjetje nadarjenega dizajnera. Inspiriran mora biti tudi menedžment.«

 

Organizacija dela: trajne naloge ali začasni projekti?

Različne vrste logike odsevajo tudi v načinu organizacije dela v podjetju. Delo v tradicionalnih podjetjih je sestavljeno iz serije trajajočih del – pripraviti je treba tridesetdnevni načrt, nadgraditi je treba glavni proizvod, upravljati in načrtovati naslednjo prodajno akcijo … Vloga vsakega posameznika je trdno določena, nadomestilo, seveda je pri tem mišljena plača, se prav tako in skozi čas spreminja le malo. V dizajnerskem podjetju ali oddelku vsi živijo za projekt. Guru menedžmenta Tom Peters je o tem povedal: »Vse delo je le začasnega značaja, ljudje pa so ocenjeni glede na to, koliko vrednosti so sposobni dodati projektu.« Oba pristopa do dela sta potrebna, a nezadostna. V dnevnem poslu je delo v resnici vedno kombinacija nenehno trajajočih dejavnosti, ki se prepletajo s časovno omejenimi projekti. Trik je ravno v tem, kako izbrati slog, ki najbolj ustreza problemu. Le pomislimo, vsi posebni, nenavadni in izjemno uspešni izdelki, kot so iPod, Razr ali Mini, niso nastali kot plod standardiziranih procesov, temveč projektov. Vedno, kadar je izziv v ustvarjanju nove vrednosti oz. je treba zagrabiti novo priložnost, je rešitev v delovanju, kot ga poznajo ekipe dizajnerjev: ponavljalno delovanje, izdelava prototipa, ugotavljanje pravih odgovorov, izboljševanje in ponavljanje, dokler projekt ni popoln. Treba si je vzeti čas in si dati možnost za odkrivanje težav ter njihovo reševanje. Na drugi strani pa je treba nekatere funkcije, kot so vodenje nabave, računovodstva ter financ, prepustiti ljudem, ki so navajeni in usposobljeni za delo na takih položajih. Se vam zdi to shizofren način vodenja podjetja? Verjetno tudi je, saj podjetje deluje najbolje, kadar en del deluje kot računovodsko podjetje, drugi pa kot dizajnersko. Podobno delajo pri Googlu. Predsednik uprave Eric Schmid priznava, da del Googla deluje kot normalno podjetje (prodaja, marketing, finance, pravni in kadrovski sektor), drugi del, ki določa, katere proizvode lahko stranka pozneje vidi in občuti (programiranje, inženirstvo), pa deluje veliko bolj kot dizajnersko podjetje, brez prave hierarhije.

 

Status in nagrade: veliko zaposlenih ali uspeh z outsourcanjem?

V tradicionalnih podjetjih ima status v podjetju veliko vlogo. Veliko je pehanja za najpomembnejše funkcije. Odnos med velikostjo podjetja in statusom je znan. Večji kot so prihodki podjetja in več kot ima podjetje zaposlenih, večji je status posameznika in večje so nagrade. Ravno zato velika večina menedžerjev bolj ceni znana kot neznana podjetja. Lažje in bolj varno je voditi milijonski posel kot pa izumiti novega. Med dizajnerji takega razmišljanja ni, ustvarjalnost se zbuja predvsem ob reševanju zahtevnih problemov. Najboljši dizajnerji navadno niso znani po dohodkih, ki so jih ustvarili, veliko bolj po izzivih, ki so jih premagali. Tako je denimo Hartmut Esslinger znan po tem, da je ustanovil in vodi podjetje po imenu Frog design, mednarodno svetovalno podjetje, ki svetuje podjetjem, kot so Hewlett-Packard in Disney. Med dizajnerji bo vedno znan po tem, da je oblikoval legendarni računalnik Apple IIc. Podjetja, kot je P & G, so že zdavnaj ugotovila, da samo rang in titula nista med glavnimi motivatorji. Da so zadržali rast, so vpeljali glavno značilnost dizajnerjev: »opravljati pomembno delo.«

 

Kako uspeti

Upravljanje z modeloma business-as-usual in business-by-design, ki sta kakor yin in yang, pomeni ustvarjanje ravnotežja med številnimi nasprotujočimi si impulzi: ljudem je treba dati dovolj svobode, da sledijo svojim občutkom in željam, vendar morajo ostati odgovorni za svoje rezultate. Lestvico je treba postaviti visoko, a prav tako priznati, da je neuspeh včasih neizogibna posledica premagovanja novih nalog in teritorijev. Treba je storiti vse za navduševanje strank in zniževanje stroškov pri poslovanju z dobavitelji. Največji izziv za vse, tako poslovneže kot dizajnerje, pa je prav gotovo v spretnem prepoznavanju trenutnega dogajanja in intuitivnega napovedovanja prihodnosti. Na žalost ni drugega načina za uspeh.

 

Oblikovanje in dizajn nista eno in isto

Prva učna ura za menedžerje in vse poslovneže, ki imajo kar koli opraviti z dizajnom, je, da oblikovanje in dizajn nista isto. Oblikovanje je dajanje oblike, dizajn pa je kompleksnejši in zajema preoblikovanje potreb za kupca – značilnosti izdelka preliva v funkcionalnost. Steklenici denimo lahko naredite novo obliko ali pa jo, če tako narekujeta razvoj in trg, spremenite v vazo, kozarec ali nekaj tretjega. Tu se vzpostavi temelj razlik, tudi na ravni cene. Še več. Dizajn ni isto kot trženje, kot pogosto napačno sklepajo poslovneži. Dizajn sta postavljanje identitete in tesno sodelovanje pri razvoju novih izdelkov. Trženje je komuniciranje te identitete. Pred leti so se podjetja morda res ukvarjala z enim in drugim poslom, predvsem zato, ker je bilo v oglaševanju veliko zaslužka. Zdaj so se profesionalci na enem in drugem področju odločili, da bodo ali postavljali identitete ali oblikovali oglase in (oblike) komunicirali. Podjetja, ki vstopajo v stik s strokama, bi morala te razlike poznati in razumeti.

 

Kako v podjetjih razumejo dizajn

Podjetja, ki dizajna ne razumejo, ga običajno niti ne znajo umestiti in povezati s svojimi poslovnimi funkcijami, ali pa odgovorni v takem podjetju menijo, da je to del razvoja (oddelka za raziskave in razvoj) ali v nekaterih primerih del nalog trženja. A nič od tega ne drži. Oblikovanje se mora »pogovarjati« tako z razvojem kakor s trženjem, opozarjajo strokovnjaki – vsakega naj bi bilo približno polovico. Kakovostno oblikovanje zajema razumevanje izdelka – njegovega tehnološkega razvoja in celotnega trženjskega spleta (4P – izdelek, cena, tržne in promocijske poti oziroma 7P za storitve). Če te povezave ni in je kriv naročnik in če oblikovalska stroka razvojnim in trženjskim zakonitostim ter znanjem ne posveča dovolj pozornosti (če se drži zgolj svoje stroke, denimo poudarjanja ustvarjalnega trenutka), pravo sodelovanje med naročnikom in dizajnom ni mogoče. Rezultat je v tem primeru večinoma slab. Oblikovalska stroka verjame, da je prav oblikovanje tista funkcija, ki lahko še bolje poveže razvojno in trženjsko funkcijo v podjetju.

 

Dizajn pomembnejši od oglaševanja

»Oglaševanje v današnjem času izjemno hitro napreduje, se razvija, vendar to ne pomeni, da mora temu tempu slediti tudi dizajn,« sta na predavanju z naslovom Počasnost dizajna proti hitrosti oglaševanja, ki je potekalo v okviru oglaševalskega festivala Zlati boben, povedala Johannes Newrkla, predsednik ADC*E, in oblikovalec Lo Breier. Po njunih besedah je dober primer prehitrega spreminjanja dizajna, in to celo v škodo blagovne znamke, Mazda, ki je imela v samo šestih letih kar štiri različne logotipe. Njeno nasprotje sta podjetji Coca-Cola in IBM, kjer je dizajn oblikovan premišljeno, počasi in z občutkom. »Podjetja zadnja leta preveč časa in denarja namenjajo reklamam oziroma oglaševanju, medtem ko so dizajn in logotipe preprosto zanemarila. In to kljub temu da je dobro oblikovanje dolgoročno uspešnejše od izvirnih oglasov,« sporočata Newrkla in Breier.

 

D.School – Stanford University

Na eni od ameriških univerz Stanford je najbolj znana šola dizajna na svetu, imenovana D.school oz. Stanford University Insitute of Design. Gre za projekt, s katerim želijo ustvariti pogoje za uspešno sodelovanje posameznikov različnih profilov. D.School naj bi delovala kot lepilo, ki povezuje različne posameznike s tehniških, medicinskih, poslovnih, humanističnih in izobraževalno usmerjenih fakultet. Združevala naj bi posameznike iz velikih korporacij, male podjetnike, posameznike iz različnih šol, neprofitnih organizacij in državnih organov ter vse, ki se zavedajo moči ustvarjalnega, dizajnerskega razmišljanja in ki so se pripravljeni pridružiti multidisciplinarnemu učenju, oblikovanju prototipov in raziskavam. Ključ je v sodelovanju multidisciplinarnih skupin, ki si izmenjujejo različne poglede. Na Stanfordu so mnenja, da so glavni vir inovacij v skupini prav dizajnerji, ki so navadno odgovorni za raziskovanje neznanega. Po njihovih izkušnjah prav dizajnersko razmišljanje drži skupaj različne skupine in je razlog za njihovo uspešnost.

 

Franjo Bobinac, predsednik uprave, Gorenje, d. d.:  

"Dizajn ima vse bolj odločilno vlogo pri nakupu izdelkov široke potrošnje. Tudi v prihodnosti bodo vrhunsko oblikovani izdelki ena ključnih konkurenčnih prednosti. Poleg tega danes trg od proizvajalcev zahteva vedno nove in inovativne izdelke. Tisti, ki temu ne sledijo, so izločeni."

 

Japec Jakopin, lastnik podjetja Seaway, d. o. o.:

"Leta 1990 sva z bratom Jernejem ustanovila podjetja Seaway, ki je razširilo svojo ponudbo, od načrtov do popolnega spektra razvoja, ki poteka enako pri vseh vrstah industrijskega dizajna. Največ se naučimo pri avtomobilski industriji, a imamo težave, saj ima avtomobilska industrija veliko večje resurse.Ukvarjamo se z industrijskim oblikovanjem plovil, oblikovanjem objektov, ki so na trgu izpostavljeni konkurenci. Naša umetniška svoboda je razmeroma majhna, saj smo ves čas v službi klienta."

 

Alan Curtis Kay, računalniški strokovnjak, MIT:

»Najboljši način za napovedovanje prihodnosti je njeno izumljanje.«

 

Bernard Arnault, predsednik uprave LVMH:

»Nikoli ni dovolj, da ima podjetje nadarjenega dizajnera. Inspiriran mora biti tudi menedžment.«